竞争优势的来源不仅限于价格和客户价值，成本优势同样至关重要。本文通过一系列分析戴尔、西南航空、纽柯钢铁等公司的案例，探讨了不一样成本优势的可持续性，并指出规模优势如何为企业构筑坚固的经济护城河。

　　截至目前，关于竞争优势来源的所有论述都聚焦于价格，或者说聚焦于公司能从客户身上攫取多少价值。非货币性资产、转换成本和网络效应，这些都能抬高公司产品或服务的定价。当然，说到价格就免不了要提及成本，只要一个企业能够长期以低于竞争对手的成本提供产品或服务，那么它也能为自己挖出一条护城河。

　　有时候，成本优势可以经年累月地持续，但有时也可能昙花一现。作为投资者，你需要判断一个企业的成本优势能否轻易被复制。

　　成本优势可能有四个来源：更低的流程成本、更优越的地理位置、更独特的资源和更大的规模。考虑到基于规模的成本优势本身能表现为多种形式，而且理解这方面优势对企业至关重要，以帮助诸位了解何时规模越大就越好。下面，让我们先了解一下成本优势的其他三个来源。

　　流程优势之所以有趣，是因为从理论上讲，它持续的时间通常不会太久，不足以让公司获得竞争优势。毕竟，如果一个企业找到了以更低成本提供产品或服务的办法，其竞争对手也会迅速行动，立即复制这个流程，从而让自身的成本结构向行业的领先者不断靠拢，这一点没什么疑问。通常情况下，竞争对手有样学样的情况最终确实会发生，但所需时间可能比你想象的要长得多。因此，我们应该理解的问题就变成了：为何流程的复制常常要较长的时间，而在此期间，低成本流程的创始者可以获利颇丰？

　　戴尔踢开了分销商，选择了客户直销，并以按订单生产个人计算机的模式实现了库存最小化。西南航空采用单一机型，缩短了地面停滞时间（用航空术语来说就是快速周转），并打造了全员勤俭节约的企业文化。

　　然而，真正有趣的并非戴尔公司如何低成本销售个人计算机，或西南航空怎么样才能做到低价销售机票，而是在低价策略已经尽人皆知的情况下，二者如何还能保持市场霸主的地位。两家公司给出的答案或许不同，但都很有启发性。

　　就西南航空而言，其他老牌航空公司（航空巨头）没有照抄其廉价竞争策略的原因有很多。首先，老牌航空公司严苛的工会结构意味着它们的飞行员不可能帮助地勤人员清理飞机，因此也无法缩短地面时间。其次，老牌航空公司需要支付高昂的中转站维护费用，照搬西南航空的点对点航线模式，将意味着它们无法从利润丰厚的国际航线中获利。再次，西南航空对乘客秉持一视同仁的政策，不设定单独的贵宾仓，也不接受座位指定，在一贯崇尚区别对待、差异收费的航空业里，老牌航空公司要获得西南航空的成本优势，就需要先颠覆自身的传统经营模式，而改变一个企业的经营作风从来都不是件容易的事。

　　然而，为何其他几十家新成立的航空公司抄袭了西南航空的做法却未能成功？部分原因主要在于，西南航空已经率先锁定了二线机场的大部分飞行时段。还有一部分原因则是西南航空非常有先见之明地锁定了新飞机的持续供应，而新飞机的经营成本要远远低于二手飞机。最后一个同样重要的原因是，在老牌航空公司意识到其威胁性之前，西南航空已然羽翼丰满，等到老牌航空公司反应过来时，它已经建立了足够的规模优势。但对后来成立的航空公司而言，现有的航空巨头在重叠航线上大肆压价就已经将它们扼杀在摇篮阶段了。由于新航空公司往往只有几条航线，根本没办法承受不断加剧的长期亏损，最终只能关门大吉。

　　正如老牌航空公司只能坐视西南航空蚕食低端市场占有率那样，老牌的个人计算机制造商也拿戴尔毫无办法。老牌个人计算机制造商的销售模式是：经销商和零售商从制造商手里拿到计算机，转手销售给最终用户，它们在分销链中扮演了举足轻重的角色。不管是IBM还是康柏，任何试图照抄戴尔直销模式的计算机制造商都必须先颠覆自身的分销模式，才能在同等条件下与戴尔比拼，而前面的例子已经证明，自我颠覆并非易事。

　　不过，在盖棺定论之前，让我们再看看依靠经营流程获得成本优势的另外两家公司。纽柯钢铁公司和钢铁动力企业主要经营小型钢厂，在没有外部技术上的支持的情况下，其炼钢工艺所需成本却比美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司等老牌综合钢厂要低得多。纽柯公司创建于1969年，它通过生产低档钢材进入钢铁市场，并以更低的成本和更灵活的生产方式迅速抢占了大型综合钢厂的市场占有率。钢铁动力公司由纽柯的前员工创办于20世纪90年代中期，目前是美国成本最低的钢铁生产商，其基本工艺流程与纽柯相同，但技术却领先纽柯25年。

　　在这个案例中，纽柯钢铁公司和钢铁动力公司都采用了老牌综合钢厂无法付诸实践的新技术，因为老牌钢厂已经在现有的生产流程上投入了几十亿美元，“推陈出新”的沉没成本过高。尽管钢材市场的许多后来者可以照搬（也确实这么做了）这两家公司小型钢厂式的运营模式，但由于经营成本高昂的老牌钢铁企业已经在成本竞争中被迫割让了足够多的市场占有率，纽柯钢铁公司和钢铁动力公司依然能跟新的市场进入者一起收割相当可观的资本回报。

　　那么，这几家曾利用低成本流程创造了竞争优势的公司，即西南航空、戴尔、以纽柯和钢铁动力为代表的小型钢厂，现在发展得怎么样了呢？它们依然收益颇丰，但和5年或10年前相比，它们依赖低成本流程建立起的护城河优势已逐渐式微，原因何在？

　　西南航空目前的成本结构依然低于其他大型航空公司，对以廉价机票发家的它而言，减少相关成本并非难事。然而，捷蓝航空和穿越航空慢慢的变成了它在低端市场的强劲对手，因为二者现在也能购得更新的飞机，占据二线机场的部分廉价航空时段。此外，很多大型航空公司的经营状况每况愈下，全部心思都放在了维持生存方面，根本腾不出手来打压后起之秀，这也为低成本航空公司扩大规模提供了机会。于是，新涌现的低成本航空公司或多或少都成功地复制了西南航空的发家秘诀，并在成本上拥有了与其一较高下的实力。

　　与此同时，戴尔依然是个人计算机领域成本最低的制造商。然而，前有惠普通过业务重组降低了成本，后有IBM等高成本运营商剥离个人计算机业务，并将其出售给联想等更擅长经营个人计算机业务的公司，竞争对手的一系列变革举措严重挤压了戴尔的成本优势。此外，计算机市场的整体趋势变化也给了戴尔当头一棒。戴尔制胜个人计算机市场的秘诀，是专门为深知自身需求的企业级消费的人提供低价台式计算机，但近期计算机市场增长的主要驱动力却是笔记本电脑，此外，普通消费者的需求也在快速上升。在笔记本电脑方面，戴尔毫无成本优势，而非技术型的大众消费者往往需要专卖店销售员的介绍和引导，之后才可能购买。

　　最后，美国的小型钢铁公司也面临着诸如全球第二大钢铁公司安塞乐米塔尔钢铁集团等全球性钢铁企业的强势竞争，因为后者能在发展中国家找到以极低的成本生产钢材的机会。（安塞乐米塔尔在哈萨克斯坦的钢铁厂实际支出的劳动力成本相当低。）随着贸易壁垒的消除，具备大规模经济效益的全新竞争者纷纷涌入钢铁市场，美国小型钢厂的成本优势也在逐渐减弱。

　　这些案例告诉我们：如果行业内的老牌公司不太可能立即复制基于流程的成本优势，如果新“入局”的公司也没办法做到，或是这样做可能会破坏该行业的经济效益，那么基于流程的成本优势可以为公司构筑起一条临时护城河。

　　第二类成本优势源于优越的地理位置，其持久性强于基于——流程的成本优势，因为得天独厚的地理位置往往很难被复制。这种区位优势一般在大宗商品行业更为常见，因为这些商品通常重量大、价格低（即价值/重量的比率很低），而且基本上只在产地附近销售。

　　我们先回顾垃圾清运和石料生产企业，这两类企业表面看平平无奇，实际盈利却相当丰厚。除了借助各种审批程序形成护城河，它们还拥有坚实的区位成本优势，因没有几个社区愿意在居民区附近新建大型垃圾填埋场或采石场。垃圾车开往填埋场的路程越远，或者装满石料的载重车前往建筑施工工地的距离越长，垃圾清运和石料运输的成本就越高。因此，拥有离客户更近的垃圾填埋场和石料场的公司，其经营成本自然更低，这也代表着竞争对手很难抢占它们的现有市场。

　　我们可以从一家石料公司的经济效益分析数据中清楚地看到优越的地理位置赋予它的优势：石料场开采石块、细沙和碎石的成本价约为7美元/吨，运往交货地点的运费是每英里每吨0.10～0.15美元。也就是说，短短5～7英里的运输距离就会使成本直接增加近10%，而这些成本都会转嫁给客户。在现实中，这种成本构成意味着石料生产企业基本上能垄断采石场周边的建筑商客户，而且在采石场的目标市场半径50英里范围内，竞争对手相对较少。

　　水泥厂也有类似的经济效益，在距离厂址一定半径距离范围内也拥有类似的独家定价权。不知你是否好奇，为什么在市中心附近以及其他意想不到的地方，你会猝不及防地看到一座老旧的水泥厂格格不入地矗立在那里呢？那是因为这家水泥厂很可能是这片地区成本最低的水泥供应商，而且它的利润可能非常高。这就从另一方面代表着这座水泥厂可能还是个缴税大户，在地方政客想要拆掉厂房、搞房地产开发时，其所有者有足够的底气拒绝搬迁。与石料场一样，水泥厂通常也会在其周边地区形成小范围的垄断。

　　得天独厚的地理优势也有一定可能会给一些（尽管不是全部）钢铁公司带来更低的成本。例如，韩国曾经的国有企业浦项钢铁公司占据着韩国钢铁市场高达75%的份额。尽管对原材料的进口依赖抬高了生产所带来的成本，但由于韩国所在的朝鲜半岛地域狭小，该公司与韩国国内庞大的汽车和造船企业等目标客户之间的地理距离都不算太远，运输成本优势体现得十分明显。此外，其产品运输至中国只需一天的航程。这在某种程度上预示着，相较于原料投入成本低但运输成本居高不下的巴西或俄罗斯钢厂，浦项钢铁公司能以更低的综合成本为中国客户提供产品。随着中国的钢铁生产商不断地提质增效，中国钢铁商在高质量钢铁制品供应链中的地位也不断的提高，浦项钢铁的优势可能会因此有所减弱。但在过去的一段时间里，这种地理优势确实很难被超越。

　　第三种成本优势往往由大宗商品生产类企业独享，因为它要依托独一无二的世界级资源。如果一个企业拥有自然资源矿藏，且开采成本低于同类生产商，它就能幸运地获得独家竞争优势。

　　美国犹特拉石油公司是一家中型能源公司，由于在怀俄明州的部分地区拥有天然气资源优势，它能以极低的成本生产和销售天然气。在大多数人还没有意识到该地区的资源潜力之前，犹特拉石油公司就以极低的价格买下了这块地，这一举措让该公司的利润是北美天然气生产商的平均利润的两倍。例如，犹特拉石油公司的大部分油气井钻探成本约为700万美元，而北美别的地方储量相当的油气田所需的钻探成本为1700万～2500万美元。在晨星公司投资的所有能源公司中，这种无可匹敌的成本优势让犹特拉石油公司成为资本回报率最高的企业。

　　另一家在成本方面具备非常大的优势的企业是罗盘矿物公司。此公司规模虽小，但业绩非凡，晨星已经连续关注它好几年了，其主营业务是岩盐（用于高速路除冰，而不是给炸薯条调味）的开采和销售。罗盘矿物在加拿大安大略省拥有一座名为戈德里奇的盐矿。得益于这座盐矿的独特地质条件（目前开采的矿脉厚度超过100英尺①）和巨大的储量，该公司的岩盐生产所带来的成本全球最低。戈德里奇盐矿位于休伦湖湖底，优越的地理位置使罗盘矿物能借助天然河道和运河以极低的运输成本将岩盐运到美国中西部地区。盐矿本身的低生产所带来的成本以及低廉的运输成本夯实了罗盘矿物的市场优势，而来自周边市场的稳定需求（美国中西部冬季天气非常恶劣，除冰需求很大）进一步强化了公司的竞争力。

　　仔细观察后你就会发现，这种独家资源带来的竞争优势并不局限于地下资源开采企业，以巴西阿拉卡儒纤维公司为例，它曾是全球顶级规模、生产所带来的成本最低的纸浆生产商。它是怎么做到的？其实很简单，用来生产纸浆的桉树在巴西的生长速度快于全球别的地方。（巴西的桉树幼苗只需生长7年即可砍伐，而在邻国智利则需要10年，在北美等温带气候地区则需要20多年。）由此显而易见，如果阿拉卡儒纤维公司的产品原材料每7年就可收获一次，其竞争对手就需要多用50%～200%的时间去等待树木长成，那么前者便能以更少的资本投入生产出更多的纸浆。

　　成本优势能成为竞争力的强劲助推器，但不一样的成本优势可持续的时间长短不一，需重视基于流程的竞争优势，因为它们通常只能持续较短时间，而阻止竞争对手复制低成本流程的种种限制条件往往又无法持久。一旦这些暂时性限制消失，基于流程优势建立起来的护城河便会迅速变窄。相比之下，以地理位置和独特资源为基础的成本优势通常更为持久，也更加容易成为投资决策的分析依据。原因主要在于，拥有地理位置优势的公司往往能形成小范围的市场垄断，而拥有顶级开发潜力的自然资源就更是可遇而不可求了。

　　成本优势的最大好处在于，它会促进带来规模优势，而规模优势往往能构筑起极为坚固的经济护城河。

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